Succes med forandringsledelse

af Bo Bresson, Team Bresson ApS (www.bresson.dk)

Ledelse af forandringer er en naturlig del af god ledelse. Der er særligt tre ting, du skal være opmærksom på. 1) Du skal forstå, hvad forandring er, og hvad der kræves af organisationen. 2) Du skal kende de tre trin, der fører til succesfuld forandring. 3) Du skal være bevidst om, hvilken rolle du har – og ikke har – i forbindelse igangsætning og gennemførelse af forandringer.

Forandringspuklen

Langt de fleste forandringer går galt allerede inden, de sættes i gang. Ganske enkelt fordi der ikke er forståelse for, hvad en forandring består af, og som konsekvens heraf, hvad der kræves af de mennesker, der skal stå model til og bære forandringen igennem, hvilket typisk er medarbejderne.

Det, der er mellem det sted, vi er i dag, og det sted, vi ønsker at være, når forandringen er gennemført, kalder jeg forandringspuklen. Den består af tre ting, som jeg gennemgår hver for sig.

For det første skal organisationen på samme tid både håndtere de driftsopgaver, der får dagligdagen til at fungere, og de udviklingsopgaver, der bærer forandringen igennem. Skal virksomheden eksempelvis indføre et nyt IT-system, skal der fortsat sælges, udvikles, købes ind, ordrebehandles, planlægges etc., men samtidig skal der også udarbejdes kravspecifikation, fastlægges nye arbejdsgange, evalueres forskellige systemer etc. Dette giver en dobbelt arbejdsbyrde, som i sagens natur kræver, at de involverede medarbejdere rent faktisk har det fornødne overskud. I vurderingen af den enkelte medarbejders ressourcer skal der både tages hensyn til medarbejderes belastning på arbejde og derhjemme. Eksempelvis har en medarbejder, der er midt i en skilsmisse, næppe det overskud, der skal til for at tage en ekstra tørn på jobbet gennem en længere periode.

For det andet er det en naturlov, at netop det, der skal forbedres som resultat af forandringen, til at starte med forværres. En virksomhed, der indfører et nyt IT-system for at forbedre produktiviteten, vil opleve, at netop produktiviteten falder. En virksomhed, der indfører et nyt kvalitetsstyringssystem for at reducere antallet af reklamationer, vil opleve en stigning i netop antallet af reklamationer. Det er naturligvis frustrerende, at dette sker samtidig med, at der knokles på livet løs. Frustrationen er guf for forandringsskeptikerne. "Hvad sagde jeg", "Det gamle IT-system var langt bedre end det nye" og andre forandringsdræbende udtalelser udtales nu med stor overbevisning og skadefryd. Det er vigtigt, at man er klar over denne naturlov, så man kan dysse modstanderne ned og holde motivationen hos de forandringsvillige oppe. Ofte – og det gælder især større forandringer som en fusion, en ny strategi, en ny organisation og et nyt IT-system – kan man først forvente, at de planlagte forbedringer viser sig måneder eller endda år efter, at forandringen er tilendebragt, og det stiller store krav til både tålmodighed og vedholdenhed.

For det tredje kan man som bekendt ikke spå om fremtiden. Og det betyder også, at man ikke med sikkerhed kan sige noget om, hvordan verden rent faktisk kommer til at se ud på den anden side af forandringspuklen. Det er alene et spørgsmål om tro, hvilket jeg vender tilbage til nedenfor under lederens rolle.

3 trin

Forandring består af 3 trin.

Trin 1 er initiativ. Nogen skal tage initiativ til forandringen. Mange mener, at det er de andre. Og mindst lige så mange mener, at det sagtens og ofte med fordel kan vente til senere.

Forandring sker imidlertid kun, når nogen påtager sig ansvaret for, at der sker noget. Som leder vil det naturligt være dig. Men det er bestemt en fordel, at du omgiver dig med medarbejdere, der også siger "jeg" i stedet for "de andre" i forbindelse med forandring. Det bedste tidspunkt for en forandring er "nu". "Senere" er bare et illusorisk synonym for "aldrig". Forandring skal håndteres proaktivt – det vil sige, før det er nødvendigt. Ved at være på forkant har man frihedsgrader til at tilrettelægge og håndtere forandringen i ro og mag, mens man er sat uden for indflydelse, hvis man reagerer på bagkant.

Trin 2 er beslutning. Netop på grund af forandringspuklen er der grænser for, hvor store og hvor mange forandringer en virksomhed kan håndtere. Derfor skal lederen sikre, at det er de rigtige forandringer, der igangsættes. Det er bedre at tænke sig godt om i denne fase frem for at igangsætte forandringer, der ikke reelt er nødvendige. Jeg kender en virksomhed, der igangsatte et lean-projekt, fordi flere af konkurrenterne havde gjort det. Efter halvandet års pukkel, hvor flere nøglemedarbejdere gik ned med flaget, erkendte virksomheden, at lean egentlig ikke var det, virksomheden havde behov for. Denne erkendelse kunne virksomheden være kommet til, inden den satte projektet i gang, hvis ledelsen havde afsat tid til at vurdere virksomhedens behov i stedet for blot at kopiere konkurrenterne.

Trin 3 er handling. Når først en forandring er besluttet, er det vigtigt, at alle ser fremad, arbejder målrettet og bliver ved, selvom det er hårdt, selvom resultaterne går den modsatte vej, og selvom fremtiden er uvis.

Lederens rolle

Det kan slet ikke understreges, hvor vigtig ledelse er i forbindelse med forandring. Forandringspuklen er en stor og for mange medarbejdere endda for stor mundfuld. Derfor skal lederen være den samlende person, der giver medarbejderne den fornødne tryghed og tro på deres vej over forandringspuklen.

Først og fremmest skal lederen kende sin rolle. Lederens rolle er at gøre det klart for medarbejderne (og sig selv), hvordan der ser ud på den anden side af forandringspuklen. Lederen skal med andre ord have fokus og svar på "Hvorhen" og "Hvorfor" som ledestjerne for forandringen. Medarbejdere, der ved, hvor de skal hen og hvorfor, er villige til at gå gennem ild og vand for deres virksomhed/leder.

Derimod skal lederen overlade "Hvad" og "Hvordan" til medarbejderne. Det er altid medarbejderne, der bedst ved, hvad der skal gøres, og hvordan det skal gøres. Men for mange ledere, der er mest trygge ved at være operationelle, er det særdeles vanskeligt at give slip og lade medarbejderne gøre det, de er bedste til (hvorved de bliver endnu bedre).

Kommunikation er med andre ord en afgørende ledelsesmæssig færdighed. Som leder SKAL du kunne italesætte et billede på medarbejdernes indre lystavle, som de kan forstå med både hjernen og hjertet. Der er noget prædikant over det at være leder, for lederen skal indgyde medarbejderne den tro på forandringen, der gør, at de gør forandringen til virkelighed.

Bo Bresson har siden 1992 været selvstændig management konsulent med speciale i strategi og HR. Bo er også en populær foredragsholder og har indtil videre udgivet fire bøger, herunder "Succes med forandring" (2008), der er en fagbog light.